Fakten im Überblick
§ 1 StaRUG verpflichtet die erfassten Geschäftsleitungen zur fortlaufenden Beobachtung bestandsgefährdender Entwicklungen.
Ein umfangreiches Handbuch allein macht ein Unternehmen noch nicht krisenfest.
Elke Wörner empfiehlt kleinen Unternehmen ein überschaubares System mit konkreten Maßnahmen und klaren Verantwortlichkeiten.
Seit 2021 verpflichtet § 1 StaRUG die Geschäftsführung haftungsbeschränkter Unternehmen, fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können, und geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Viele kleinere Unternehmen haben dafür trotzdem kein systematisches Vorgehen. Andere haben umfangreiche Handbücher, die im Alltag kaum jemand nutzt. Dabei braucht wirksames Risikomanagement vor allem eines: ein System, das zum Unternehmen passt und tatsächlich gelebt wird.
Ein Geschäftsführer eines kleinen Dienstleistungsunternehmens erzählte mir vor Kurzem von seinem früheren Arbeitgeber. Dort gab es ein Risikohandbuch mit achtzig Seiten und eine Risikomatrix, die eine ganze Wand füllte. Das Ergebnis: Das Handbuch stand im Schrank, im Alltag spielte es kaum eine Rolle. Für seine eigene Firma wollte er deshalb eines ganz bewusst nicht: noch eine Akte, die niemand öffnet.
Er hat damit einen wichtigen Punkt getroffen. Risikomanagement muss nicht umfangreich sein, um wirksam zu sein. Es muss vor allem die Risiken abbilden, die für das jeweilige Unternehmen tatsächlich relevant sind.
Was das Gesetz verlangt
Seit dem 1. Januar 2021 verpflichtet § 1 des Unternehmensstabilisierungs- und -restrukturierungsgesetzes (StaRUG) die Geschäftsleitung einer juristischen Person, etwa einer GmbH, UG oder AG, dazu, fortlaufend über Entwicklungen zu wachen, die den Fortbestand des Unternehmens gefährden können. Entsprechendes gilt für Gesellschaften wie die GmbH & Co. KG, bei denen keine natürliche Person unbeschränkt haftet. Werden solche Entwicklungen erkannt, sind geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen.
Das Gesetz schreibt dabei kein bestimmtes Risikomanagementsystem und auch keinen Umfang eines Risikohandbuchs vor. Für Geschäftsführer bedeutet das trotzdem: Sie sollten nachvollziehbar zeigen können, dass sie wesentliche Risiken ihres Unternehmens kennen, beobachten und bei Bedarf darauf reagieren.
Risikomanagement ist damit nicht nur eine Frage guter Unternehmensführung. Es kann auch dazu beitragen, die Geschäftsleitung vor persönlichen Haftungsrisiken zu schützen.
Wo die echten Risiken liegen
In kleinen und mittleren Unternehmen sind es häufig nicht die spektakulären Szenarien, die problematisch werden. Es sind die naheliegenden Fragen, die im Tagesgeschäft leicht untergehen:
· Der Ausfall einer Schlüsselperson: Wer führt das Unternehmen, wenn der Geschäftsführer vier Wochen ausfällt? Wer darf unterschreiben? Wer hat Zugriff auf Bank, E-Mail und wichtige Unterlagen?
· Die Abhängigkeit von wenigen Kunden: Was passiert, wenn der größte Auftraggeber sein Volumen deutlich reduziert?
· Die Liquidität: Wie lange kann das Unternehmen seine laufenden Kosten tragen, wenn Zahlungen ausbleiben oder ein größerer Auftrag wegbricht?
· Lieferanten und Personal: Gibt es für kritische Leistungen Alternativen? Oder hängt wichtiges Wissen an einzelnen Personen?
· Versicherungen und Verträge: Passen die bestehenden Vereinbarungen noch zum heutigen Geschäftsmodell, oder stammen sie teilweise noch aus der Gründungszeit?
Wer diese Fragen ehrlich beantwortet, hat bereits einen wichtigen Schritt gemacht.
Schlank heißt nicht oberflächlich
Ein funktionierendes Risikomanagement für ein kleines Unternehmen kann durchaus auf wenigen Seiten Platz finden. Entscheidend ist nicht die Anzahl der Seiten, sondern der Inhalt: Welche Risiken sind für das Unternehmen relevant? Wie wahrscheinlich ist ihr Eintritt? Welche Auswirkungen hätte das? Und was ist konkret zu tun, wenn ein Risiko eintritt?
Dazu gehören beispielsweise klare Vertretungsregelungen, notwendige Vollmachten, ein Überblick über die finanzielle Situation sowie die wichtigsten Abhängigkeiten und Verpflichtungen.
Ebenso wichtig ist die regelmäßige Aktualisierung. Ein Risikobericht, der einmal erstellt und anschließend abgeheftet wird, bringt wenig. Wer seine wesentlichen Risiken regelmäßig überprüft und Veränderungen dokumentiert, ist in der Praxis besser aufgestellt als ein Unternehmen mit einem umfangreichen Handbuch, das niemand öffnet.
Ein fester jährlicher Termin ist dafür ein guter Anfang. Die meisten meiner Kunden nutzen das Jahresgespräch, um die wichtigsten Risiken gemeinsam durchzugehen, die notwendigen Maßnahmen festzulegen und das Risikomanagement so mit Leben zu füllen.
Ein Gewinn über die Absicherung hinaus
Interessant ist, was bei dieser Betrachtung häufig zusätzlich sichtbar wird. Abläufe funktionieren nur, weil eine bestimmte Person das gesamte Wissen im Kopf hat. Ein wichtiger Vertrag wurde seit Jahren nicht mehr überprüft. Ein einzelner Kunde macht einen ungewöhnlich großen Teil des Umsatzes aus. Oder Kosten haben sich eingeschlichen, ohne dass sie noch einen wirklichen Nutzen bringen.
Risikomanagement wird damit schnell zu einem Blick auf das gesamte Unternehmen. Und genau daraus können strategische Entscheidungen entstehen: Abhängigkeiten reduzieren, Prozesse verändern, Zuständigkeiten klarer regeln oder die finanzielle Stabilität verbessern.
Auch gegenüber Banken und Geschäftspartnern ist es hilfreich, die wesentlichen Risiken des eigenen Unternehmens zu kennen und mit konkreten Maßnahmen darauf reagieren zu können.
Fazit: Klein anfangen, aber anfangen
Risikomanagement muss weder kompliziert noch teuer sein. Es muss zum Unternehmen passen und im Alltag funktionieren.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie dick ist unser Risikohandbuch? Sondern: Wüssten wir morgen, was zu tun ist, wenn eines unserer wesentlichen Risiken tatsächlich eintritt?
Wer diese Frage beantworten kann, hat bereits viel erreicht.
Für eine Beratung zum Risikomanagement können kleine und mittlere Unternehmen unter bestimmten Voraussetzungen einen staatlichen Zuschuss erhalten.
Sie möchten wissen, wie gut Ihr Unternehmen vorbereitet ist?
Wenn Sie Ihr Risikomanagement überprüfen oder ein schlankes, praxistaugliches System aufbauen möchten, können Sie gern ein unverbindliches Erstgespräch vereinbaren.
Elke Wörner begleitet seit über 20 Jahren Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen als Sparringspartnerin bei unternehmerischen Entscheidungen.
Wörner Consulting GmbH · Telefon 0172 95 19369 · info@elkewoerner.de · www.elkewoerner.de
OZD-Kommentar – Entscheidend ist, wer im Ernstfall handelt
Die Stärke eines Risikosystems zeigt sich daran, ob Beschäftigte und Geschäftsleitung damit arbeiten können. Eine erkannte Gefahr braucht einen Verantwortlichen, eine Maßnahme und einen Zeitpunkt, zu dem deren Umsetzung überprüft wird. Bleibt das offen, hilft auch eine sorgfältig gestaltete Dokumentation wenig.
Die Zahl der Seiten ist deshalb ein schwacher Maßstab. Zehn Seiten können für einen überschaubaren Betrieb eine brauchbare Grundlage sein. Sie sind aber weder ein allgemeines Qualitätsversprechen noch ein Nachweis, dass sämtliche Pflichten erfüllt sind. Bei komplexeren Unternehmen kann deutlich mehr erforderlich sein.
Für kleine Betriebe erscheint ein schrittweiser Aufbau praktikabel: zunächst die wesentlichen Abhängigkeiten erfassen, anschließend Maßnahmen festlegen und die Beobachtung in bestehende Abläufe einbauen. Dauerhaft tragfähig wird das System, wenn es mit dem Unternehmen weiterentwickelt wird.
Historicher Hintergrund
Das StaRUG trat im Wesentlichen zum 1. Januar 2021 in Kraft. Es verbindet in Deutschland die Pflicht zur Krisenfrüherkennung mit einem gesetzlichen Rahmen für die Restrukturierung von Unternehmen. Der Zusammenhang ist praktisch bedeutsam: Je früher eine drohende Krise erkannt wird, desto eher können Gegenmaßnahmen vorbereitet werden. Für Unternehmen ist daher bereits die Phase vor einer akuten Zahlungsnot relevant. Gesetz über den Stabilisierungs- und ...
Zukunftsprognose
Unternehmen, die ihre Risiken regelmäßig beobachten, können Veränderungen möglicherweise früher erkennen und Entscheidungen besser vorbereiten. Ob daraus eine höhere Stabilität entsteht, hängt jedoch von der Qualität der Informationen und der Umsetzung der Maßnahmen ab.
Für einen kleinen Betrieb kann der nächste Schritt eine feste Routine sein: Liquidität prüfen, wichtige Abhängigkeiten beobachten und Veränderungen dokumentieren. Wächst das Unternehmen oder verändert sich sein Geschäftsmodell, dürfte auch das Risikosystem angepasst werden müssen.
Zukunftsprognose
Risikomanagement bezeichnet das systematische Erkennen, Bewerten und Behandeln von Risiken. Im Unternehmen soll es helfen, mögliche Schäden frühzeitig zu verstehen und geeignete Maßnahmen vorzubereiten.
Was bedeutet Liquidität?
Liquidität beschreibt die Fähigkeit eines Unternehmens, fällige Zahlungen zu leisten. Ein Betrieb kann Aufträge und Gewinne ausweisen und dennoch in Schwierigkeiten geraten, wenn das benötigte Geld nicht rechtzeitig verfügbar ist.
Warum sind Vertretungsregelungen wichtig?
Vertretungsregelungen legen fest, wer bei einem Ausfall Entscheidungen treffen und Aufgaben übernehmen darf. Dazu müssen Befugnisse, notwendige Vollmachten und sichere Zugänge zusammenpassen. Eine bloße Namensliste reicht dafür häufig nicht aus.
OZD-Extra – Der Praxistest für den Notfall
Ein möglicher Test lautet: Die Geschäftsführung ist ab morgen vier Wochen nicht erreichbar. Kann eine benannte Vertretung feststellen, welche Zahlungen anstehen, welche Verträge wichtig sind und welche Entscheidungen getroffen werden müssen?
Ein solcher gedanklicher Probelauf kann Lücken aufdecken, die beim Lesen eines Handbuchs unbemerkt bleiben. Die Ergebnisse lassen sich anschließend in konkrete Aufgaben übersetzen: Zugriffsrechte klären, Vollmachten überprüfen und Zuständigkeiten dokumentieren.
Auswirkungen auf Unternehmen und Finanzmärkte
Für einzelne Unternehmen können klarere Zuständigkeiten und geringere Abhängigkeiten die betriebliche Planung unterstützen. Aus dem vorliegenden Fachbeitrag lässt sich jedoch keine belastbare direkte Reaktion von Börsen, Aktienkursen oder Währungen ableiten.
Zur Autorin und Kontakt
Nach eigenen Angaben begleitet Elke Wörner seit über 20 Jahren Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen als Sparringspartnerin bei unternehmerischen Entscheidungen.
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